精益改善的十大原则是

1、打破固有观念

以前正确的，现在未必正确；现在正确的，未来未必正确

所谓“当局者迷，旁观者清”，从原有的工作观念中跳出来，用旁观者的眼光、站在高处审视自己的工作理念和工作流程，也许就会发现不合理之处，也就有了改善的切入点。

2、寻找可行的方法

有了改善的切入点后，接下来就是如何开展改善活动

在自己面前也许有多种方法和理念，但是通过全面分析以后要选择一条可行的路径，开展改善

3、不要分辨，要否定现状

“吾日三省吾身”，没有人提建议，也要每日自省

如果有他人给自己提出了改善的建议，更要尽量接受，不要去分辨，要先审视自身工作理念、方法、流程，找出问题所在，即使没有问题，对自己做一次全面检查也无害。

4、不要力求完美，50分也好，立即实施

想到了对自身工作有利的改善点后就要立即实施，哪怕实施后效果并不那么完美，但是只有实施了，才知道方法是否可行，才知道向何方改善。

5、错了马上改善

如果确实是自身工作理念、方法、流程出现了问题和错误，那就要马上改善，耽误一秒钟就要产生一秒钟的浪费

6、先从不花钱的改善做起

改善的最终目的是减少浪费、提升企业竞争力，毋庸置疑，改善方法本身也一定要“够节俭”，尽量不花钱，否则改善获得的成果就会被改善方法的浪费无情地削减。

7、穷则变，变则通

“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”，当我们面前只有两条路：死亡或者改变，无疑，聪明的人会毫无迟疑地选择改变，因为改变了才有生存下去的希望和可能。

当我们在谷底时，无论往哪一个方向走，只要走，我们的高度都比谷底要高，只要改变了，往往就会获得意想不到的收益。

8、最求根源，反复五次为什么

改善要立即实施，也要追求问题的根本原因，正所谓“有的放矢”，排除假因获得真因，才能够以最高的效率获得改善预期的效果。

那如何获得真因呢？答案就是反复问自己五次为什么，每问一次，就向真因靠近一点

9、十个人的智慧比一个人的智慧高明

“三个臭皮匠，顶个诸葛亮

”改善是一个团体活动，改善点的发现、改善方法的发掘与实施，都需要多人配合，也包括领导与员工的配合

10、改善是无限的

有一句著名的广告语道“没有最好，只有更好”

在生产过程中，我们需要随时关注顾客，满足甚至超越顾客的需求，而顾客的需求是在不断增长的，因此，对自身工作的改善也是无限的，我们需要持续不断地“打破固有观念”，“寻找可行的方法”，改善下去。

01、精益医疗的五个原则

在持续改善和以人为本的基础上，精益医疗包含四项基本原则，它们是：

① 关注患者:围绕患者设计医疗和护理服务，而不是以医院的利益或员工的方便为出发点

② 注重价值:确定对患者的价值，消除一切浪费

③ 缩短治疗时间:缩短治疗及相关工作的时间

④ 尊重员工：激励、信任员工，让员工参与到发现问题、分析问题、解决问题和消除浪费的行动中

营造一个扶持和发展员工的环境

在这个环境中，员工不会感到挫折、不会担心被批评指责

02、精益生产八大原则

1．以顾客为关注焦点

2． 领导作用

作为组织的领导者，必须将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，积极的营造一种竞争机制，调动员工的积极性，使所有员工都能够在融洽的气氛中工作。

3． 全员参与

全体职工是每个组织的基础

只有他们的充分参与，才能够使他们的才干为组织带来收益

4． 过程方法

过程是通过使用资源和管理，将输入转化为输出的一组活动，它是质量管理体系的基本单位;

组织内诸过程的系统的应用,连同这些过程的识别和相互作用及其管理;

5． 管理的系统方法

组织的过程不是孤立的，是有联系的，将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。

6．持续改进---“每天进步一点点”

持续改进总体业绩是组织的一个永恒目标

03、精益管理的十大特征

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。

实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标

精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；。

推进生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；。

减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式

精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善

去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位

精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

精益生产方式的优越性及其意义

与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：

1.所需人力资源无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；。

2. 新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3；

3 .生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；

4. 工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；

5. 成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；

6 .产品质量—可大幅度；

精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。

精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。

精益生产管理方法上的特点

一、拉动式(pull)准时化生产 (JIT)

- -以最终用户的需求为生产起点

－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序

－－组织生产运作是依*看板（Kanban）进行

即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）

－－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。

－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

二、全面质量管理

－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量

－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行

重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题

－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决

三、团队工作法（Teamwork）

－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令

更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用

－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分

－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行

－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响

－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率

－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队

四、并行工程（Concurrent Engineering）

－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

－－各项工作由与此相关的项目小组完成

进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决

－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行

利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化

精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，。

而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统

（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。

而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

（2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”

精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”

精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题

它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，

从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”

基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号

追求零浪费的目标

（3）业务控制观不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，

并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应

精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。

（4）质量观不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果

精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可*是可行的，且不牺牲生产的连续性。

其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。

（5）对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系

对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”

精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。

这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器

充分发挥基层的主观能动性

六个主要方面和要求分别是：

1. 实施精益生产的基础-通过5S活动来提升现场管理水平

2. 准时化生产—JIT生产系统

在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品

由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有：

-平衡生产周期单件产品生产时间Takt Time==Cycle Time

-持续改进KAIZEN（Continuous Improvement）

-一个流生产—One Piece Flow

-单元生产Cell ProductionU型布置

-价值流分析VA/VE

-方法研究IE

-拉动生产与看板PULL & KANBAN

-可视化管理

-减少生产周期—LEADTIME减少

-全面生产维护（TPM）

-快速换模（SMED）

3. 6σ质量管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程

主要包括：

操作者的质量责任

操作者主动停线的工作概念

防错系统技术

标准作业SO & 作业标准OS

先进先出控制FIFO

根本原因的找出（5个为什么）5WHY

4. 发挥劳动力的主观能动性强调“发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式

”要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁

5.目视管理

不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然

信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，可视化而不是暗箱操作

6. 不断追求完美

企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，也要不断前进，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的！。

精益生产支柱与终极目标

“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：

(1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产)

将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”

(2)“零”库存(Inventory?消减库存)

将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零

(3)“零”浪费(Cost?全面成本控制)

消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费

(4)“零”不良(Quality?高品质)

不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良

(5)“零”故障(Maintenance?提高运转率)

消除机械设备的故障停机，实现零故障

(6)“零”停滞(Delivery?快速反应、短交期)

最大限度地压缩前置时间(Lead time)

为此要消除中间停滞，实现“零”停滞

(7)“零”灾害(Safety?安全第一)

人、工厂、产品全面安全预防检查，实行SF巡查制度

04、实施精益管理有哪些良好的建议

针对不同企业推行精益有不同的建议，但是一下几点建议在实施中有共性：

1. 明确自身的改善需求：改善需要明确问题，问题需要描述清楚

针对改善需要设定评价指标，评价指标的界定也需要清楚明确，便于项目成员确定自己的努力方向

2. 全员参与：全员的范围很广泛，从决策层到中基层，到一线的生产人员都需要植入精益的意识

让尽可能多的人参与改善活动

3. 追求根因：要善于寻找真正的原因，在不同阶段深入挖掘，追根溯源力求解决根本问题

4. 马上行动：发现问题就要马上行动，不推诿，第一时间解决问题

05、企业推行精益的关键点在哪

我以三年企业精益生产推行项目经理和三年精益生产咨询经历在精益推行的所见所悟：

企业推行精益的关键在以下三点：

一、精益推行是一把手工程

企业在推行精益过程中，避免老板、高层在口头上支持，要有实际行动，老板、领导的参与是最好的支持

作为公司的高层日常工作繁重，参与项目时间有限，但是关键的会议、关键活动一定要参与

参与的目的在于向所有员工传递信号——精益生产的推行非常重要

我们高层都在特意安排时间参与，我们在关注，我们很重视

当然也要在会上或活动中传递一些正能量，以便于项目下一步的实施与推行；项目实施过程中培训高层也尽量参加，避免企业高层“落后”的现象，导致项目推进过程中的一些内容不理解，增加日常沟通成本，降低工作推进效率，同时也因为公司高层的不理解，给精益项目的推进带来阻力，对项目的推进起到反作用。

二、老板/高层要以平常心对待项目推进过程中的“瑕疵”。

企业老板/高层要有包容心，精益项目推进的过程中不会一帆风顺，难免会有波折，这个时候推进团队更需要老板/高层的支持与理解、认可与鼓励。

我曾经咨询辅导企业，精益项目导入的初期，一次项目总结会，各部门负责人轮流上台汇报其改善成果，结束后老板进行指导点评，老板对各部门的不足，逐一进行点评，持续一个多小时，总结会成了“批斗会”，而对项目推进中取得改善成果一字为提，团队成员很受打击，严重影响团队士气，后面很长一段时间士气都比较低迷。

项目导入初期，老板/高层应看到团队的进步和项目推进过程中的亮点，多去肯定，多表扬多鼓励，赞扬和认可是成本最低的激励。

三、建立全员参与并持续改进的精益文化。

精益推行要落地，要动员一切可以动员的力量，基层员工的参与至关重要，充分发挥一线员工的智慧，记得《福特传》里面，福特有这样的感慨“我只买到了员工的双手，没有买到他们的脑袋”。

让精益从每一个人做起，让精益从小事做起，从点点滴滴做起

精益改善文化的建立过程中，老板/高层要树立一个正确的观念

企业中不同层级的员工在能力、可调配的资源上都有差异，鼓励公司员工开展力所能及的改善

曾经在我咨询的某企业总经理在合理化建议表彰会上的发言：

首先，我想跟大家说明，召开优秀合理化建议颁奖会的意义是什么？是在搞形式吗？不是！是为了转变公司从上到下的管理观念。

过去公司的管理观念是谁官大听谁的，领导怎么说，下面就怎么做

现在，通过建立机制，引导一线员工自动自发地动起来，现在每个月生产系统的合理化建议有二千多条

光靠领导坐在办公室里能想得出二千多个问题吗？就算你每天不停地写也写不出来，因为这些问题都是一线员工在工作中亲身感受到的，只有那些真正在生产一线干活的员工才能发现问题，然后靠机制去引导激励他们，促使一线员工自觉自愿去动脑筋想办法去解决问题。

如果光靠领导整天去催促和监督，问题是得不到解决的

谁愿意整天被人呼来唤去？这样员工的心里肯定会不舒服，心里不舒服干活就会打折扣

如果我们的机制光鼓励员工升官而漠视干活的，结果就会没人干活。

另外，如果总是要领导命令员工干活，最后获得成绩都是领导的功劳，员工肯定不会发自内心地去干。

当今社会变化越来越快，企业将越来越重视员工的个人能动性，而员工的主动性将成为企业核心竞争力的一个重要因素。

奖励提出优秀合理化建议的员工，目的就是建立让一线员工自己管理自己的机制，这个机制将成为企业核心竞争力的一个重要组成部分。

以上就是我在精益生产咨询过程中的一点理解，如对你有所帮助，请点赞，欢迎留言、评论交流